Desde o ano de 1992 sou grande admirador do estrategista brasileiro OSCAR MOTOMURA. Veja a seguir algumas idéias do grande mestre sobre a habilidade de fazer acontecer.
A gestão que faz acontecer:
Na medida em que estejamos conscientes que boas idéias não bastam, o que é possível fazer na direção de uma gestão que valorize a implementação com excelência, velocidade e excepcional eficácia? Como seria uma gestão capaz de gerar uma cultura voltada a resultados e a um efetivo fazer acontecer?
1. Atenção dos líderes à questão da implementação
Muitos líderes parecem operar sob a premissa de que “uma vez tomada pela cúpula, a decisão está automaticamente implantada”.
Uma gestão que faz acontecer exige líderes que dêem o devido valor à implementação e invistam a devida energia (inclusive deles próprios) para assegurar que o resultado efetivamente apareça. O exemplo dos líderes nesta questão é algo fundamental para uma efetiva mudança cultural.
2. Fazer acontecer como ponto de avaliação
Implementação com excelência, velocidade do fazer acontecer, “timing” apropriado, ir até o fim, terminar o que se começa, rapidez da idéia à ação passam a ser, nessa gestão, pontos importantes na avaliação de todos (do office-boy ao presidente) na organização. E, obviamente, uma avaliação que seja levada a sério com efetiva participação dos líderes (estes também sendo avaliados).
3. Indicadores para eficácia em fazer acontecer
Nesta gestão, é chave a existência de um “scorecard” apropriado, “sob medida” para a questão do fazer acontecer.
Se há indicadores claros de resultado, há atenção dos líderes e de todos na empresa: Como estamos em relação ao ano anterior? Melhoramos em nossa capacidade de fazer acontecer? De fazer projetos chegarem ao fim? De geração de novas idéias de impacto que são implementadas com excelência? Estamos melhorando em velocidade? Evolução de nossa cultura na direção de um fazer acontecer cada vez mais eficaz?
4. Adequação entre “projetos” e recursos
Na gestão que faz acontecer, há um contínuo monitoramento da quantidade de projetos em relação aos recursos disponíveis, principalmente aqueles na forma de tempo e energia das pessoas.
Importante também é a “gestão do que deve ser descontinuado”, ou seja, o que a organização deve parar de fazer para liberar energia para as inovações necessárias. A questão “coisas que fazemos hoje mas deveríamos parar de fazer?” deve ser trabalhada na organização como um todo (todos os níveis) pelo menos uma vez por ano. Parece ser o melhor antídoto para o problema da “poluição de coisas a fazer.
5. Formação de pessoas voltadas a um efetivo fazer acontecer
Nesta gestão, todos os programas educacionais (da base à cúpula) são voltados ao desenvolvimento de competências necessárias a um efetivo fazer acontecer. A premissa aqui é de que ter conhecimentos não basta. É preciso investir na competência de usar bem o que se sabe. E chegar aos resultados. Não basta saber como funciona uma bicicleta. É preciso saber andar nela. E muito bem. E, mais do que isso, conseguir chegar ao objetivo a tempo”.
6. Composição adequada de implementadores
Na gestão do fazer acontecer, a questão do nível das pessoas que fazem acontecer recebe especial atenção. Projetos operacionais obviamente são diferentes dos estratégicos/complexos. Daí a importância de se ter uma equipe equilibrada de implementadores: dos mais juniores (para os projetos mais táticos) aos pesos pesados (para os grandes projetos). Normalmente, nota-se um grande descasamento nesta composição: falta de pesos pesados e excesso de pesos leves para uma crescente demanda de desafios estratégicos.
7. Trabalho sistemático das “barreiras ao fazer acontecer”
Na gestão do fazer acontecer é parte importante das responsabilidades das lideranças, da diretoria, a criação de um clima apropriado para inovações. Isso significa estímulos contínuos e também a sistemática e cuidadosa eliminação de barreiras a uma efetiva implementação de novas idéias.
Uma gestão refinada do fazer acontecer leva em conta não só as barreiras externas, mas também as barreiras que estão dentro das pessoas.
Gestão do fazer acontecer significa, em última instância, assegurar uma cultura em que todos os colaboradores da organização estejam genuinamente interessados em ir muito além do plano das idéias. E motivados a fazer diferença. A participar efetivamente do processo de fazer com que tudo que percebem — problemas e oportunidades — recebam a energia necessária para excelência em solução e aproveitamento.
Sair da cultura do diagnóstico, dos palpites, dos projetos que não chegam ao fim, da demora, da implementação medíocre não é algo fácil. Mas pode começar de forma simples, por exemplo, introduzindo o tema nas conversações que acontecem na organização, da diretoria à base: “Como fazer com que todas as boas idéias que geramos aqui recebam energia suficiente para não pararem e consigam gerar efetivos resultados?
Atuando em consultoria para resultados, constatamos a dificuldade que as empresas tem em implementar suas idéias. Por isso no planejamento estratégico da nossa empresa para o ano de 2012 promovemos um importante redirecionamento na atividade de consultoria.
A razão é a seguinte: quando concluimos um projeto é muito comum ouvir do cliente:
– Sim, a proposta está muito boa, agora precisamos que vocês nos ajudem a implementar.Essas demandas foram crescendo ao ponto de estabelecermos uma nova estratégia que chamamos de +Resultados.
Para essa estratégia criamos uma equipe de profissionais cujo desafio é FAZER ACONTECER. Com essa estratégia queremos apoiar fortemente nossos clientes na geração de valor e resultados imediatos. A consultoria resulta numa proposta de implementação das ações. Com a aprovação do cliente, nossa equipe coloca a “mão-na-massa” e parte para a implementação, na modalidade de gerenciamento de projetos ou de processos específicos.
